Anvisa fixa regras para a lavagem de roupas hospitalares

O Diário Oficial da União publicou no dia 31/01/2012 a resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) que regulamenta as práticas de funcionamento das unidades de processamento de roupas nos serviços dos hospitais e clínicas de saúde em todo o país.
Entre as determinações estão as regras para o transporte interno e externo de roupas de serviços de saúde, que deverá ser realizado, respectivamente, em carrinho e veículo exclusivos para essa atividade. De acordo com a resolução, o veículo utilizado no transporte externo deve ter sua área de carga isolada da área do motorista e de outros ocupantes. E o transporte externo concomitante de roupa limpa e suja pode ocorrer se a área de carga do veículo for fisicamente dividida em ambientes distintos, com acessos independentes e devidamente identificados.
O acondicionamento deve ser feito em recipiente rígido, resistente à perfuração, com capacidade de contenção de líquidos e tampa vedante. O recipiente deve ter rótulo contendo a identificação do material e do serviço de saúde gerador. Os sacos de tecido utilizados para o transporte da roupa suja devem ser submetidos ao mesmo processo de lavagem da roupa antes de serem reutilizados.
Os sacos descartáveis utilizados para o transporte da roupa suja não podem ser reaproveitados, devendo ser descartados conforme regulamentação vigente. Na unidade de processamento de roupas extra-serviço, os sacos devem ser acondicionados de forma segura e devolvidos ao serviço de saúde gerador para descarte. Os estabelecimentos abrangidos por essa resolução terão prazo de 180 dias, contados a partir desta terça-feira (31), para promover as adequações necessárias.
Os tecidos usados no serviço de saúde podem ser reciclados ou reaproveitados se passarem pela limpeza adequada. Os tecidos submetidos a tratamento na unidade de processamento de roupas dos serviços de saúde, quando perdem a funcionalidade original, podem ser reciclados ou reaproveitados.
No caso específico dos lençóis, a Anvisa dispõe de um manual de orientação aos hospitais quanto ao processo de higienização desses produtos, para que possam ser reutilizados sem representar risco para a saúde da população.
Caso sejam descartados, eles serão classificados como resíduos comuns e seguir as orientações dos serviços de limpeza urbana. Mas se não passarem por esse processo, os lençóis utilizados em hospitais, no momento do descarte, devem ser classificados de acordo com o risco para a saúde da população, segundo a Resolução RDC 306/2004, da Anvisa.

A importação de lixo é proibida pela legislação brasileira, assim como a reutilização de resíduos provenientes de serviços de saúde de origem internacional. No ano passado, a agência precisou agir com rigor contra o desembarque no Porto de Suape, em Pernambuco, de lixo hospitalar vindo dos Estados Unidos. A operação envolveu, além da Anvisa, a Receita Federal, a Polícia Federal, o Ibama e o Ministério das Relações Exteriores.

RESOLUÇÃO - RDC N° 6, DE 30 DE JANEIRO DE 2012- Dispõe sobre as Boas Práticas de Funcionamento para as Unidades de Processamento de Roupas de Serviços de Saúde e dá outras providências.

Link:

http://www.in.gov.br/imprensa/visualiza/index.jsp?jornal=1&pagina=55&data=31/01/2012

Desafios do sistema de saúde brasileiro

Aconteceu no dia 27/01, o encontro de janeiro do Grupo Comunicação e Saúde.

A programação deu inicio com a apresentação do filme SICKO de Michael Moore; foi abordado o sistema de saúde americano, principalmente a relação dos usuários com os planos de saúde.

O filme apresenta a realidade não só do sistema americano, mas de outros países como Cuba, Canadá, Inglaterra e França que oferecem uma assistência gratuita e adequada, colocando em xeque as questões relativas à gratuidade e à universalidade.

No segundo momento Dr. Cesar Vieira, consultor técnico do IBEDESS, proferiu a palestra: Desafios do sistema de saúde brasileiro.

A palestra foi embasada no estudo desenvolvido pelo Instituto, abordando o nosso sistema de saúde: público e privado ,sua gestão e sustentabilidade.

Ressaltou três fatores de grande relevância no panorâma atual da saúde:

1 - O aumento da expectativa de vida dos brasileiros resulta no crescimento da população de idosos.

2 - A crescente prevalência de doenças crônicas, cuja atenção é mais complexa e mais cara.

3 - A incorporação de novas tecnologias e o consumo de medicamentos e outros insumos pressionam intensamente os custos da assistência à saúde.

Este evento nos proporcionou uma excelente reflexão diante deste cenário que convivemos e o que cada área pode ou poderá contribuir para sua sustentabilidade.

Saímos de lá com a "missão" de avaliar nosso papel como profissionais da hotelaria hospitalar e da comunicação na área da saúde contribuindo com idéias e atitudes no nosso dia a dia de maneira preventiva.

O Grupo Mineiro de Hotelaria Hospitalar agradece o convite e parceria dos colegas da área de Comunicação.

Mylaidy Spindola – Gerente de Hotelaria Hospitalar

Coordenadora do Grupo Mineiro de Hotelaria Hospitalar

Gestão de Crises

Prezados amigos, compartilho com vocês a neswsletter deste mês da IAG Saúde. Boa leitura!

Gestão de Crises Gestão Respeitosa de Eventos Adversos Clínicos Graves – Eventos Sentinelas Em 2011, o IHI (Institute for Healthcare Improvement) publicou a 2ª edição de seu documento sobre os mecanismos de abordagem institucional de eventos adversos clínicos graves que garantam as condições para a gestão segura destes eventos e uma relação franca e leal entre as partes envolvidas (paciente, família, organização de saúde, sociedade) (Respectful Management of Serious Clinical Adverse Events. Second Edition. Innovation Series 2011. Jim Conway; Frank Federico; Kevin Stewart; Mark J. Campbell). Diariamente erros e eventos adversos clínicos graves ocorrem nas organizações de saúde, resultantes de falhas nos sistemas, erro humano, atos intencionalmente danosos, complicações raras inesperadas e outras potenciais causas. Não há nada mais desesperador para os responsáveis pela organização de saúde que receber um telefonema notificando a ocorrência de um evento grave inesperado com um dos pacientes sob sua responsabilidade. Os riscos de não se responder prontamente e de maneira efetiva a estes eventos adversos graves são significativos e incluem perda da credibilidade, incapacidade de resolução do problema, impossibilidade de alcançar melhorias através do aprendizado com o erro, como também surgimento de dúvidas quanto ao que de fato é importante para a organização, trazendo aumento das ações regulatórias e dos processos legais, e a exploração negativa do episódio pela mídia. Na crise que ocasionalmente emerge destes eventos, o que diferencia as organizações, positiva ou negativamente, é (1) a sua cultura de segurança, (2) a atuação da alta direção, (3) a existência de um plano avançado de gestão para cada situação, (4) a priorização das respostas ao paciente/família, aos profissionais de saúde e à própria organização de saúde, (5) e como as ações, imediatas e ao longo do tempo, incorporam elementos integrados de empatia, transparência, suporte, avaliação, resolução, aprendizado e incorporação de melhorias nos processos. Diante disso, os principais objetivos do documento do IHI são: Incentivo e apoio a qualquer organização no desenvolvimento de um plano de gestão de crise clínica antes de haver a necessidade de utilizá-lo; Prover uma abordagem para integrar este plano na cultura de qualidade e segurança organizacional, com enfoque particular no cuidado centrado no paciente/família e com tratamento justo e correto para os profissionais de saúde; e Prover a organização de um recurso prático e conciso para informar às demais partes envolvidas, sobre seus esforços quando um evento adverso clínico grave ocorre.  Este documento foca particularmente nos eventos adversos clínicos que evoluem com dano psicológico e/ou físico permanente (ou morte) em um ou mais pacientes, sendo geralmente referenciados como “eventos sentinelas” e que são usualmente preveníveis. O IHI utiliza como definição dos eventos sentinelas, entre outras fontes citadas no texto, aquelas especificadas pelo The National Quality Forum Serious Reportable Events, versão 2011 (acessar abaixo o link do documento): 1. Eventos relacionados a procedimentos invasivos ou cirúrgicos: Cirurgia ou outro procedimento invasivo realizado no lado errado Cirurgia ou outro procedimento invasivo realizado no paciente errado Cirurgia ou outro procedimento invasivo errado realizado em um paciente Esquecimento de corpo estranho em um paciente após cirurgia ou outro procedimento invasivo Morte intra-operatória ou imediatamente no pós-operatório/procedimento em paciente ASA 1 2. Eventos relacionados a dispositivos ou produtos para a saúde: Morte do paciente ou dano grave associado com o uso de medicamentos, dispositivos ou materiais biológicos contaminados fornecidos pela organização de saúde Morte do paciente ou dano grave associado com o uso de um dispositivo na assistência, na qual este uso é feito para outros objetivos que não os recomendados Morte do paciente ou dano grave associado com embolia intravascular gasosa que ocorre durante a assistência 3. Eventos relacionados à proteção do paciente: Alta ou liberação de paciente de qualquer idade que é incapaz de tomar decisões, para outra que não seja a pessoa autorizada como responsável legal pelo paciente Morte do paciente ou dano grave associado com fuga/evasão do paciente Suicídio do paciente, tentativa de suicídio ou auto-mutilação que resulte em dano grave, enquanto sob os cuidados da organização de saúde 4. Eventos relacionados à assistência: Morte do paciente ou dano grave associado a erro de medicação Morte do paciente ou dano grave associado com administração insegura de sangue Morte materna ou dano grave associado com trabalho de parto ou parto em gestação de baixo risco Morte de recém-nascido ou dano grave associado com trabalho de parto ou parto em gestação de baixo risco Morte do paciente ou dano grave associado com queda enquanto sob os cuidados da organização de saúde Úlcera de pressão de estágio 3 ou 4 adquirida após a admissão na organização de saúde Inseminação artificial de esperma de doador errado ou de ovo errado Morte do paciente ou dano grave resultante de perda irrecuperável de um espécime biológico insubstituível Morte do paciente ou dano grave resultante da falha de seguimento e comunicação de resultados laboratoriais, citopatológicos ou radiológicos 5. Eventos ambientais: Morte do paciente ou de profissionais de saúde ou dano grave associado com choque elétrico durante o processo da assistência Qualquer incidente no qual sistema especificado para oferta de oxigênio ou outro gás ao paciente não contenha o gás, ou gás errado ou contaminado por substâncias tóxicas Morte do paciente ou de profissionais de saúde ou dano grave associado com queimadura de qualquer fonte durante o processo da assistência Morte do paciente ou dano grave associado com o uso de contenção física ou grades durante o processo da assistência 6. Eventos radiológicos: Morte do paciente ou dano grave associado com introdução de objeto metálico na área de ressonância magnética 7. Eventos potencialmente criminosos: Qualquer nível de assistência prestada por falso profissional de saúde dentro da organização prestadora da assistência Sequestro de paciente de qualquer idade Abuso sexual de paciente ou de membro do corpo funcional dentro ou nas imediações da organização de saúde Morte de paciente ou de membro do corpo funcional ou dano grave resultante de assalto dentro ou nas imediações da organização de saúde   O QUE FAZER PARA SE PREPARAR PARA UM EVENTO: Passos chave para a gestão de crise: Evitar a crise: 1. Liderança e cultura organizacional de segurança 2. Políticas, diretrizes, procedimentos e práticas de prevenção de riscos ↓ Preparar para gerenciar a crise: 3. Equipe (time) de gestão de crise 4. Plano de gestão de crise ↓ Conter a crise: 4.1. Resposta organizacional priorizada: Prioridade 1 - Paciente e Família ↓ Resolver a crise: 4.2. Avaliação do risco e análise de causa raiz 4.3. Comunicação interna e externa 4.4. Relacionamento com a mídia 4.5. Reembolso e compensação 4.6. Notificação e preparação para auditoria externa de órgãos reguladores 4.7. Diretrizes para identificação de eventos adversos que afetem múltiplos pacientes e/ou  para pacientes ainda não  vitimados mas em risco. ↓ Incorporar nos processos as melhorias oriundas do aprendizado com a crise.   O QUE FAZER QUANDO A CRISE OCORRE E NÃO EXISTE PLANO DE GESTÃO: Muitas organizações de saúde não possuem plano de gestão de crise para eventos adversos clínicos graves. Para estas organizações o IHI recomenda as seguintes ações: Notificar imediatamente o corpo diretivo responsável legal pela organização. Estabelecer caráter de urgência. Constituir, para este fim específico, uma Equipe (time) de Gestão de Crise liderada por um representante da alta direção. Utilizar os apêndices A e B deste documento (acessar abaixo o link do documento) como um guia para o que for necessário ser feito no todo e na primeira hora, dia, semana e mês, e então modificar de acordo com as particularidades e necessidades de cada organização e situação. Revisar este documento para a integralidade do contexto, referências, contatos e outras fontes. Considerar fortemente solicitar apoio externo para o manejo da crise. Contactar profissionais da comunidade local ou nacional que tenham tido experiência anterior em situação semelhante e que sejam respeitados pela condução adotada (apêndice D) (acessar abaixo o link do documento). Nunca perder o foco no paciente e sua família, no corpo funcional e na organização.   CONCLUSÃO: Um evento adverso clínico grave se torna uma crise para todos os envolvidos. A alta direção tem a carga e o peso destes eventos, mas ter a carga não é suficiente. A alta direção tem também a responsabilidade de assegurar que tudo é feito para compreender o que ocorreu e porque ocorreu, e para prevenir a reincidência do problema. Estas crises têm força para transformar dramaticamente para melhor as organizações de saúde. Acesse este link e leia o documento de Gestão de Crise do Institute for Healthcare Improvement na íntegra.   Avenida Contorno, nº 2646 sala 902, Santa Efigênia, Belo Horizonte, MG CEP 30.110-080 Telefone: +55 (31) 3241-6520 - secretaria@iagsaude.com.br

Hotelaria Hospitalar e o Tempo

Se me perguntarem quanto tempo gasta para implantar os conceitos de hotelaria hospitalar em uma instituição de saúde, darei a seguinte resposta:  - Depende

Não tem uma resposta certa como o prazo de um antibiótico para tratamento de infecção. Depende do caminhar de cada organização, das suas metas globais, das metas setoriais, do planejamento estratégico, do tipo de serviço se é misto ou com um único fim.

A implantação de um novo conceito de hotelaria hospitalar envolve planejamento. O primeiro passo é a revisão de todos os fluxos da estrutura física do hospital, dos processos e das interfaces entre todos os serviços existentes para que seja feito um diagnóstico. É necessário que todos os serviços básicos da hotelaria hospitalar – governança, segurança patrimonial, estacionamento, ambientação, nutrição e dietética, tenham a sua gestão focada no cliente e na qualidade da assistência prestada.

Se você for apressado (a) por resultados rápidos, comece a trabalhar com o seu perfil; pois temos 03 (três) tempos: - Resultado em curto prazo, em médio prazo e em longo prazo. E não podemos esquecer-nos da manutenção e das ações de melhoria contínua para que seja sólida e permanente.

O com a criatividade e o padrão de qualidade de serviço a ser oferecida, a hotelaria hospitalar pode proporcionar ao cliente aquilo que ele nem espera, como por exemplo, uma dieta que faça lembrar-se da comida de casa, loja de conveniência, serviço de moto boy, literatura, revistas etc. agregando dessa maneira, um diferencial competitivo ao hospital.

Não é suficiente apenas fazer mudanças na estrutura organizacional do hospital, alterando os processos ou criando novos serviços para se implantar o conceito de hotelaria hospitalar. É necessário que haja uma mudança organizacional. Mexer na cultura da organização nem sempre é fácil, mas quando bem explicada os porquês a equipe dará uma excelente resposta; porque a mudança não será vista como ameaça e sim como oportunidade de crescimento para todos.

Devemos fazer um forte trabalho de disseminação com apoio da comunicação/MKT e do Desenvolvimento Humano e Organizacional para capacitações, treinamentos e divulgações.

Os resultados aparecerão, alguns lentamente; mas sempre mostrando que o tempo é o mestre da edificação segura.

Mylaidy Spíndola Santiago de Paula – Gerente de Hotelaria Hospitalar