I Jornada Técnica de Hotelaria Hospitalar MG

Hotelaria hospitalar - qualidade nos serviços, satisfação garantida

Deve haver integração entre os diversos serviços oferecidos no hospital, de forma que o cliente tenha continuidade no nível de atendimento recebido em cada setor

Fonte: artigo extraído do site instituição: www.cpt.com.br.o CPT – Centro de Produções Técnicas 

Uma boa hotelaria hospitalar deve oferecer aos pacientes condições de bem-estar, assistência, segurança e qualidade no atendimento, agregando todas as práticas profissionais existentes nas instituições de saúde. Mesmo porque, ao ser hospitalizado, o indivíduo afasta-se do trabalho, da família e dos amigos. Além de estar em um ambiente considerado estranho e distante das rotinas, suas carências necessitam ser supridas com as similaridades do dia a dia. Caso contrário, o tratamento pode ser demorado e doloroso.

“A recuperação e/ou restauração da saúde acontece, inicialmente, sob a ótica da humanização, representada pela forma de tratamento da equipe, comunicação, instalações físicas e, principalmente, pela hospitalidade oferecida”, afirma a professora Teresinha Covas Lisboa, do curso Hotelaria Hospitalar, elaborado pelo CPT – Centro de Produções Técnicas.

Acesso

De acordo com as normas para projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde – ANVISA (Resolução RDC 50/2002), os acessos externos às instituições estão relacionados, diretamente, com a circulação de usuários e de materiais. O acesso aos hospitais, pela via pública, deve possibilitar uma sinalização perfeita, no que diz respeito ao trânsito, com placas indicativas, fluxo direto, entre outros. No tocante ao acesso interno, é importante restringir o número desses acessos ao interior dos hospitais, evitando-se o cruzamento desnecessário de pessoas e serviços diferenciados. Além disso, as áreas de acesso precisam ser claras, desimpedidas e ventiladas.

Estacionamento

O local escolhido para o estacionamento deve quantificar vagas para viaturas de serviços e de passageiros. Ainda, conforme a Resolução RDC 50/2002/ANVISA, é necessário que, para estacionamentos com até 100 vagas, duas sejam reservadas para deficientes físicos. A existência de heliportos obedecem às normas do Ministério da Aeronáutica/Departamento de Aviação Civil.

Recepção

Quando o objetivo é humanizar o atendimento, a recepção assume um importante papel entre os serviços necessários ao funcionamento do hospital. É o primeiro contato que o paciente estabelece e, por isso, tem grande peso na avaliação que ele fará ou em suas expectativas em relação aos outros serviços. O funcionário da recepção deve ser muito bem preparado e demonstrar cordialidade, respeito, educação e simpatia para com os clientes, os colegas e seus supervisores. Ele deve ser capaz de dar informações seguras e sempre verdadeiras e mostrar-se eficiente na solução de problemas.

Outra função importante é a de encaminhar os pacientes para a unidade de internação, clínicas, exames. Aos visitantes, a recepção tem a responsabilidade de direcioná-los ao local de visitas ou fornecer as informações solicitadas. A presença do capitão-porteiro é de grande importância, pois é o primeiro funcionário que o paciente e/ou visitante entra em contato, ao chegar ao hospital. Trata-se da acolhida com humanização e educação, tratamento indispensável àquela pessoa que precisa de boa receptividade.

Em seguida, o mensageiro encaminha as pessoas à recepção, carregando as malas até o seu destino. O recepcionista deve colocar-se de forma receptiva, apresentar-se com boa aparência, ser cortês, discreto e ágil nas respostas. A recepção está inter-relacionada com outros setores do hospital.

Sinalização

A sinalização interna do hospital objetiva atender às necessidades dos pacientes e de seus acompanhantes, quanto à localização dos serviços externos e internos, e denomina-se “comunicação silenciosa”. Um hospital bem sinalizado evita trânsito desnecessário e acúmulo de pessoas em unidades que necessitam de silêncio. Alguns hospitais utilizam serviços terceirizados.

Deve haver integração entre os diversos serviços oferecidos no hospital, de forma que o paciente tenha continuidade no nível de atendimento recebido em cada setor 

Integração entre os serviços

Deve haver integração entre os diversos serviços oferecidos no hospital, de forma que o cliente tenha continuidade no nível de atendimento recebido em cada setor. O processo começa desde que o cliente chega ao hospital e é recebido pelo capitão- porteiro, depois, o paciente se dirige à recepção e dali é encaminhado para o centro cirúrgico, e assim por diante.

Se a maioria desses serviços é de qualidade, e apenas um é ruim, já será o suficiente para que o cliente forme uma péssima imagem da empresa. Todos os serviços têm de seguir, no mesmo compasso, havendo cooperação entre os setores, considerando que um setor é prestador de serviços dos outros. Somente assim a somatória dos serviços será boa.

Alimentação

A cozinha do hospital visa atender ao cliente interno (funcionários) e ao cliente externo (pacientes e acompanhantes). São dois serviços com características diferentes. Os funcionários serão atendidos com refeições feitas em escala, enquanto o paciente, muitas vezes, deve seguir uma dieta com restrições, prescrita pelo médico. Dentro da ideologia da hotelaria hospitalar, a cozinha deve oferecer alimentação de qualidade para os dois tipos de clientes, o que trará alto nível de satisfação, contribuindo muito para a avaliação positiva da empresa.

No serviço de hotelaria hospitalar, o diferencial é a qualidade da alimentação oferecida. A composição básica da equipe de alimentação inclui nutricionistas, chefe de cozinha, cozinheiros, copeiras, auxiliares de cozinha e auxiliares de serviços gerais. O trabalho das nutricionistas e do chefe de cozinha é que permitirá elevar a qualidade das refeições e, consequentemente, a satisfação dos clientes. Além disso, as nutricionistas são responsáveis pelas orientações dietéticas que o paciente recebe no momento da sua alta.

Resíduos

Resíduos sólidos são aqueles que resultam de atividades da comunidade de origem industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, de serviços e de varrição. A Resolução nº 5 do Conselho Nacional de Meio Ambiente – CONAMA determina que toda instituição deve realizar um plano de gerenciamento de resíduos, estabelecendo ações quanto à geração, à segregação, ao acondicionamento, à coleta, ao armazenamento, ao transporte, ao tratamento e à disposição final de resíduos, que ficam sob a responsabilidade da instituição, do gerente do programa, do Serviço do Controle de Infecção Hospitalar e do Estado.

O sistema de tratamento de resíduos sólidos é um conjunto de unidades, processos e procedimentos que visam alterar as características físicas, químicas ou biológicas dos resíduos e conduzem a minimizar os riscos e a qualidade do meio ambiente. Já o sistema de disposição final de resíduos sólidos, é um conjunto de unidades, processos e procedimentos que visam ao lançamento de resíduos no solo, oferecendo a garantia de proteção à saúde pública e a qualidade do meio ambiente.

Por Andréa Oliveira

Leia mais: http://www.cpt.com.br/cursos-hotelaria/artigos/hotelaria-hospitalar-qualidade-nos-servicos-satisfacao-garantida#ixzz2VOJlTqBi

CURSO DESENVOLVIMENTO DE LIDERES

 

CURSO DESENVOLVIMENTO DE LIDERES

PÚBLICO ALVO: Gestores e demais profissionais, que busquem conhecer os aspectos fundamentais que permeiam processo de LIDERANÇA no âmbito das organizações e a sua importância ao alcance de  resultados institucionais.

OBJETIVO GERAL: Contribuir para a formação de lideres, levando-os a alcançar, com sua equipe, os objetivos da organização com eficácia e qualidade. 

DIFERENCIAIS DO CURSO:

§     Curso elaborado, visando capacitar o aluno na melhoria de seu perfil de liderança.

§     Carga horária e estrutura curricular definidas com o objetivo de facilitar o aprendizado e a construção do conhecimento com base em “cases”. 

§     Equipe docente com experiência e atuação no mercado, facilitando a aplicabilidade dos temas no cotidiano organizacional.

§     Fortalecimento da rede de contatos junto à equipe docente e alunos.

§     Para o aluno que tiver no mínimo, 75% (setenta e cinco por cento) de freqüência no curso, terá direito a  um atendimento individual, (previamente agendado) para realização e devolutiva  do teste de Inventário de Autoconhecimento. 

DISCIPLINAS:

·     A ORGANIZAÇÃO E A IMPORTANCIA DA VISÃO ESTRATÉGICA PARA OS LIDERES;

·      LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS;

·     FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUPES DE ALTA PERFOMANCE;

·    COMUNICACAO E FEEDBACK;

·      GESTAO DE CONFLITOS.

CARGA HORÁRIA: 20 horas/aula

PERÍODO:   08/07/2013 a 12/07/2013

HORÁRIO: 19h00min às 22h30min.

INVESTIMENTO: R$ 750,00 (setecentos  e cinqüenta reais).

OPÇÕES DE PAGAMENTO:

A vista, com 10 %(dez por cento) de desconto;

Dividido em duas parcelas: entrada e 30 dias;

ACEITAMOS CARTÕES DE CRÉDITO: 

Desconto de 15%(quinze) para  associados: CRA/MG – SAE/MG, SENGE/MG E INSTITUTO ELO

NOSSOS DIFERENCIAIS:

·                     Incluso no valor: Material didático;

·                     Turmas reduzidas com no máximo até 15 (quinze) alunos, visando melhor aprendizado;

·                     Preços diferenciados para grupos e empresas;

·                     Realização do curso em local de fácil acesso e no Centro de Belo Horizonte/MG;

·                     Fornecimento de material didático;

·                     Fornecimento de Certificado;

·                     Professores com vasta experiência no mercado; 

·                     O certificado será enviado on line para o aluno que tenha freqüência mínima de 75% (setenta e cinco por cento) da carga horária total do curso; 

IMPORTANTE:

§     Nossos cursos são classificados como livres e de atualização ou qualificação profissional, portanto não necessitam de portaria de regularização.

§     A lei nº 9.394, que estabelece as Diretrizes e Bases da Educação Nacional mostra que os Cursos Livres passaram a integrar a Educação Profissional, que é a modalidade de educação não-formal de duração

variável, destinada a proporcionar ao trabalhador conhecimentos que lhe permitam reprofissionalizar-se, qualificar-se e atualizar-se para o trabalho. 

§     Nosso CNPJ é registrado e autorizado a oferecer cursos nesta modalidade.    

§     Na hipótese de inscrições em número insuficiente o valor do investimento será devolvido, integralmente,  em até 10 (dez) dias úteis por meio de depósito em conta corrente.

§     PREÇOS ESPECIAIS PARA MATRÍCULAS REALIZADAS EM GRUPO OU EMPRESAS.

LOCAL DE REALIZAÇÃO:

Avenida Afonso Pena, 981/ 6° andar- Sindicato dos Administradores de BH - Centro | BH/MG.

INFORMAÇÕES ADICIONAIS: 

Telefones: (31) 3272 8978 - 9921 8978

Email: eliane@desenvolvimentohumanoc.adm.br  

O apagão da mão de obra e seus efeitos

FONTE: www.bairral.com.br/blog

extraído da Revista Hospitais Brasil nº 61, pág 164

Marcelo Boeger 

Administrador de Empresas, Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar, Coordenador e Professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE – Hospital Albert Einstein, Sócio e Consultor da Empresa Hospitalidade Consultoria marceloboeger@gmail.com

Nunca antes havíamos vivido uma época com tanta dificuldade para encontrar candidatos que atuem nas funções operacionais da hotelaria em instituições de saúde. A hotelaria hospitalar é baseada em um modelo de negócios que tem uma mão de obra básica como base de sua estrutura.
Estamos falando da segunda maior folha de pagamento do hospital, composta, por exemplo, de auxiliares de higiene, camareiras, auxiliares de rouparia, coletores de resíduos, copeiras, auxiliares de cozinha, cozinheiros, porteiros, vigilantes, equipes de recepcionistas e de manutenção. Nos últimos anos, a abertura continuada de vagas no mercado formal de trabalho em diversos setores da economia, sobretudo na construção civil, fez com que os efeitos do “apagão de mão de obra” passassem a ser percebidos e sentidos nos hospitais, especialmente nas áreas de apoio. Os indicadores são alarmantes. Segundo dados na ANAHP, entre 2004 e 2012 podemos verificar um aumento superior a 150% na taxa de absenteísmo anual nos hospitais privados. Os serviços que compõe a hotelaria nos hospitais são em geral os setores que representam a maior taxa quando comparados com os demais. Os indicadores de turnover, ou seja, a rotatividade de colaboradores acompanha o aumento, gerando efeitos em hora extra e na dificuldade em qualificar a constante “nova mão de obra” mensalmente, cada vez mais escassa.
Vários outros fatores externos também contribuem para o desaparecimento destes candidatos no mercado de trabalho, sendo um dos principais a meteórica ascensão da classe C nos últimos anos, que tem como consequência uma migração para empregos “não operacionais” na área de serviços. Além disso, não podemos deixar de levar em conta até os efeitos indiretos oriundos de programas como a Bolsa Família, o Seguro Desemprego e a normatização dos direitos aos empregados domésticos previstos na Emenda Constitucional n° 72. Este cenário obriga aos gestores a reorganizar as formas de estruturar o trabalho, repensar jornadas, escalas e, principalmente, acertar em eficiência, prestando maior atenção nas relações interpessoais, além de promover uma melhor retenção dos talentos nas instituições.
Em alguns modelos, a busca pela eficiência já reduziu desperdícios e, em muitos serviços, gerou inclusive a redução do quadro de trabalho, que teoricamente deveria ser compensada com a utilização de tecnologia, de novos métodos de trabalho e recompensas pela excelência alcançada. Neste cenário, o burnout e o boreout podem aparecer como fenômenos ocupacionais que afetam a produtividade e impactam na humanização dos serviços nas instituições de saúde. Os mesmos, quando não percebidos e compreendidos pelos gestores, podem potencializar os efeitos destes fenômenos.

O conceito de burnout, segundo Murofuse et al (2005), pode ser considerado como tridimensional, por envolver três componentes independentes, mas que podem aparecer associados – exaustão emocional, despersonalização e falta de envolvimento no trabalho. São muito mais frequentes entre os serviços da assistência, mas não são exclusividade desta área, afetando também outros profissionais de linha de frente. Embora por motivos diferentes, o conceito de boreout nos chama a atenção por outros aspectos como: sentimento de subutilização do colaborador, indiferença em relação aos resultados e enorme aborrecimento ao executar as tarefas. Como efeitos comuns, gera hostilidade, atenção seletiva, absenteísmo, alta rotatividade e desumanização no atendimento o cliente. Entre os pontos que podem fazer surgir diferença nesta gestão estão oportunidade de crescimento e carreira na empresa, relacionamento com as lideranças e entre os colegas de trabalho, reconhecimento pela boa atuação, autonomia na realização das tarefas associadas a uma remuneração e política de benefícios competitivas. A falta de ferramentas gerenciais para identificar tais fenômenos associados à sensibilidade dos gestores para reconhecer sua mão de obra desmotivada e insatisfeita com o ambiente de trabalho pode gerar perda da competitividade frente aos concorrentes, levando aos já  presentados e elevados valores de absenteísmo e rotatividade, ocasionando a necessidade constante de reposição de funcionários, transferências, novas contratações e repetições de treinamentos básicos, entre outras consequências.

Seguramente não podemos modificar de forma direta as causas externas apresentadas no início deste artigo, porém, devemos nos preparar para seus efeitos e considerar um novo contingente de pessoas para executar nossos processos a partir de agora, que necessitam de argumentos suficientes para permanecerem motivados e uma liderança que tenha consistência para gerenciar processos e colaboradores em uma nova conjuntura, ainda desconhecida por nós, brasileiros, mas, nas devidas proporções, já muito experimentada na década de 80 e 90 em hospitais de países desenvolvidos da Europa e da América do Norte.