II Simpósio de Gestão da Qualidade e Segurança do Hospital Vila da Serra

I Evento Internacional On line de Hotelaria Hospitalar

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III Congresso Brasileiro de Lavanderias

XV Congresso de Hotelaria Hospitalar – Murcia, Espanha

 Foto: Marcelo Boeger - Presidente da Sociedade latino Americana de Hotelaria Hospitalar

A Associação Espanhola de Hotelaria Hospitalar (AEHH) realizou na última semana
(dias 2, 3 e 4 de outubro) o XV Seminário Espanhol de Hotelaria Hospitalar no Hotel
Nelva de Murcia.

O tema central, de caráter muito importante, abordou a gestão dos serviços nas
Instituições de Saúde, com foco na alimentação, equipamentos de cozinha, logística de
serviços, gestão de resíduos, processamento de roupas, rastreabilidade de enxoval e
Custos dos Serviços.

Diversas delegações de diversos países estavam representados, entre eles Portugal,
Holanda e Brasil.
Em seu discurso de abertura, o Presidente da Sociedade Espanhola, Sr. José Luis Iáñez
lembrou-se da importância da Hotelaria nos hospitais e citou o recente acidente de
trem com mais de 200 pessoas a bordo, ocorrido em Santiago de Compostela no dia
24 do último mês, matando 79 pessoas, onde houve uma enorme mobilização de
médicos e enfermeiros para salvar vidas e socorrer os feridos. Além da importância
dos profissionais da assistência, lembrou-se do enorme esforço e mobilização dos
colaboradores dos serviços de hotelaria dos hospitais da região para que todos
pudessem ter direito a seus leitos limpos, seu enxoval e comida adequadas para
todos pacientes e acompanhantes atendidos naqueles dias, em um aumento de
volume enorme e inesperado com ações rápidas e fundamentais para garantir a todos
conforto, segurança e bem estar.
Percebe-se nitidamente que apesar da crise que a Europa enfrenta, os investimentos
na hotelaria dos hospitais continua em crescimento e a preocupação com a qualidade
dos serviços prestados é enorme e cuidadosamente calculado.
A automação das áreas de cozinha e processamento de roupas talvez seja o que mais
possa chamar a atenção. O entendimento de centralizar serviços para ganhar em
escala passa a ser uma necessidade frente aos impactos da crise. Uma tendência nos
principais centros urbanos.
Após o evento, durante o jantar de encerramento, a Sociedade Espanhola de Hotelaria,
generosamente doou € 3.000,00 para duas Associações de Saúde que prestam
serviços de assistência filantrópica e legitimou ainda mais seu papel na sociedade
em promover a saúde e incentivar ações de cuidado ao paciente, além de premiar as
melhores práticas de hotelaria apresentadas por diversos hospitais espanhóis durante
o congresso.
Enfim, foi um grande evento, com temas atuais e relevantes para nosso mercado de
hotelaria hospitalar.
Em 24 e 25 de outubro teremos a 3ª. Jornada da Associação Portuguesa de Hotelaria
Hospitalar, no campus da Universidade de Algarve, em Faro, Portugal.
Nesta pretende-se discutir a questão do Turismo de Saúde as ações de hotelaria e
melhores práticas nos hospitais portugueses.

1º FÓRUM DE HOTELARIA HOSPITALAR do Vale do Paraíba

II Simpósio de Hotelaria Hospitalar MG

Programação - II Simpósio de Hotelaria Hospitalar MG

Entrevista sobre Hotelaria Hospitalar com foco no evento de Salvador.

IV JORNADA BAIANA DE HOTELARIA HOSPITALAR  - Dia 30/08/2013 

Entrevista com Marcelo Boeger, Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar

http://www.forumsaudene.com.br/desfile-de-moda-na-hotelaria-hospitalar-sera-atracao-do-ii-forum-nordeste-de-gestao-em-saude.php

Área de Hotelaria Hospitalar tem forte desenvolvimento no Nordeste
Com o foco em adaptar conceitos e serviços presentes na hotelaria clássica para as instituições hospitalares, a área de Hotelaria Hospitalar vem crescendo no país, principalmente na região Nordeste. Segundo o Presidente da Sociedade Latino-Americana de Hotelaria Hospitalar, Marcelo Boeger, o desenvolvimento existe, mas ainda é fraco nas cidades do interior. “Vejo uma evolução enorme no Nordeste como um todo, porém muito mais nas capitais, quando se comparado às inúmeras importantes cidades, localizadas no interior do Estado”, afirma Marcelo. Uma das garantias desse desenvolvimento da Hotelaria Hospitalar é a realização do II Congresso Latino Americano de Hotelaria Hospitalar, que acontecerá no mês de novembro do ano que vem em Lima, no Peru. 

ENTREVISTA 

Fórum NE – Na 2ª edição do Fórum Nordeste de Gestão em Saúde será realizado a IV Jornada Baiana de Hotelaria Hospitalar, com temas interessantes e participação de grandes profissionais da área. Comente sobre a importância desse evento e a seleção dos palestrantes. 

Marcelo Boeger - Atualmente as discussões sobre hotelaria hospitalar transcendem aos profissionais apenas de hotelaria. Interessam aos gestores administrativos, de assistências e todos os stakeholders existentes no mercado. O departamento de hotelaria representa nos hospitais brasileiros, a segunda maior Folha de Pagamento do hospital (depois da enfermagem) e em seu modelo clássico reúnem todos os serviços não assistenciais prestados diretamente ao cliente.

Neste evento, serão abordados temas de grande relevância para o mercado de Saúde como um todo, onde sua operacionalização é normalmente movimentada pela área de hotelaria. Novamente, Salvador acolherá grandes nomes desta área, a exemplo do último ano, onde tivemos participações muito valiosas.
FN – Com base no tema central do II Fórum Nordeste de Gestão em Saúde, “Competitividade e Sustentabilidade do Setor de Saúde do Nordeste”, a IV Jornada Baiana de Hotelaria Hospitalar traz em sua programação uma palestra sobre ações de sustentabilidade. Atualmente, qual a relação entre a área de Hotelaria Hospitalar e a sustentabilidade? Cite algumas novidades nesse sentido. 

MB - Somos campeões de desperdícios. Para nos tornarmos sustentáveis devemos nos tornar mais eficientes, principalmente nas questões hídricas e elétricas, em que a hotelaria pode tomar decisões simples que reduzem milhares de reais gastos de forma desnecessária. Quando sujamos menos, gastamos menos com a higiene e quando criamos uma cultura nesse sentido, sobram recursos para focar naquilo que realmente importa: o cuidado ao paciente. Receberemos em uma das palestras, o Sr. Wagner Carvalho, que vem ensinando inúmeros hospitais a considerar tomar decisões em situações do cotidiano que afetam centenas de clientes diariamente. Também será discutida a gestão dos resíduos sólidos, que também merece nossa atenção e esforços.
FN – Um ponto, que também merece destaque na programação é o Lançamento da Pós-Graduação em Hotelaria Hospitalar, feita pela Atualiza. Fale um pouco sobre essa parceria. 

MB - Todo movimento no sentido de qualificar pessoas nessa área é relevante. A capacitação de gestores é uma forma mais rápida de conseguirmos mudanças neste sentido. Tenho dado aula há mais de 15 anos sobre hotelaria hospitalar e percebo que a hotelaria vive hoje seu melhor momento, pois se livrou do pré-conceito existente de “perfumaria” apenas para hospitais de alto luxo, para agregar conceitos de facilities services e da hotelaria convencional, tornando o aluno-gestor um profissional mais bem qualificado para a tomada de decisões em qualquer Instituição de Saúde que esteja à frente, discutindo menos o micro gerenciamento da operação para fazer finalmente parte da estratégia.
FN – Com grande foco na qualidade das instalações e prestações de serviço, a hotelaria hospitalar tem função de destaque na gestão e funcionamento dos hospitais. Quais as últimas tendências no que se refere à Hotelaria Hospitalar? 

MB - Acredito que é a questão do Gerenciamento de Leitos. As áreas de higiene hospitalar, manutenção predial, internação e processamento de roupas participam diretamente da capacidade técnica de estabelecer tempos de intervalo de substituição de leitos mais razoáveis, oferecendo serviços mais adequados ao cliente e garantindo uma melhor margem de contribuição ao processo sincronizando estes serviços com os assistenciais e cirúrgicos.
FN – Destacando a região Nordeste, como está o mercado de Hotelaria Hospitalar hoje nesse perímetro? E aqui, no Estado da Bahia? 

MB - As áreas de apoio dos hospitais, por muito tempo, estiveram estagnadas e o cuidado com o cliente era uma preocupação focada apenas na assistência direta ao paciente. Esta estagnação também se estendia aos aspectos físicos e arquitetônicos. A infraestrutura que deveria permitir maior eficiência nos serviços estava refém de um modelo de hospital, no Brasil, planejado e desenvolvido na metade do século XX, obviamente para a lógica de serviços e segurança do paciente oferecido na época. Atualmente clientes exigem serviços profissionais e enquanto internados desejam uma melhor relação de valor com seu plano de saúde, podendo optar por níveis de serviços, conforme já o faz quando não está doente (tanto no SUS como em um modelo que foque o Luxo).

A Bahia foi o primeiro Estado do país, depois de São Paulo, a criar uma Sociedade de Hotelaria Hospitalar. Vejo as pessoas que compõe sua diretoria se atualizando todo o tempo e as encontro regularmente participando de inúmeros simpósios e congressos sobre o tema em esfera nacional e internacional.

Ao mesmo tempo em que temos excelentes gestores na área, ainda percebe-se um gasto de energia enorme no convencimento a gestores mais céticos, alguns a frente de suas Instituições de Saúde, e que preferem optar por uma hotelaria que se preocupa muito mais com suas evidências físicas “superficiais” do que com seus processos de atendimento que respingam diretamente no cliente como o tempo de espera, a morosidade nos serviços, problemas como o do absenteísmo e na qualificação de sua mão de obra. Vejo uma evolução enorme no nordeste como um todo, porém muito mais nas capitais, quando se comparado às inúmeras importantes cidades, localizadas no interior do Estado.
MINICURRÍCULO 

Marcelo Boeger é administrador de Empresas, Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar, coordenador e professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE – Hospital Albert Einstein, além de Sócio e Consultor da Empresa Hospitallidade Consultoria. É ainda autor de diversos livros, entre eles: Liderança em 5 Atos, Editora Yendis, 2012 (co-autor), Manual de Especialização em Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein, Ed.Manole,2011 (organizador), Hotelaria Hospitalar, Gestão em Hospitalidade e Humanização - 2ª. edição - ed. Senac, 2012 (autor). 

IV JORNADA BAIANA DE HOTELARIA HOSPITALAR

PROGRAMAÇÃO DA IV JORNADA BAIANA DE HOTELARIA HOSPITALAR 

Dia 30/08/2013 

09h – Abertura 

09h15 às 10h30 – Tema: Construindo Equipes de Alta Performace na Hotelaria 

Palestrante: Marcelo Boeger – Presidente da Sociedade Latino Americana de Hotelaria Hospitalar. 

Moderadora: Camila Garcia - Hospital da Bahia 

10h30 às 10h45 – Intervalo. 

10h45 às 12h30 – Educação Continuada na Hotelaria Hospitalar 

Palestrante: Maria Helena Peraccini – Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar 

Convidados: 

• Flávia Fávero – Presidente da Sociedade de Hotelaria Hospitalar/RJ e Supervisora de Hotelaria Unimed Petrópolis 
• Giovana Araújo – Enfermeira, pós-graduada em Vigilância Sanitária pela Faculdade de Saúde Pública de USP. 
• Vitória Simões – Enfermeira do Hospital São Rafael 
• Moderadora: Milena Silva - Hospital Santa Izabel/BA 

11h30 às 14h – Intervalo / Almoço Livre 

14h às 15h30 - Ações de Sustentabilidade 

Palestra: Gestão de Energia e Recursos Hidricos - Estudo de Caso de Redução em Hospitais 

Palestrante: Wagner Carvalho - W. Energy SP 

Palestra: Gestão de Resíduos Hospitalares

Palestrante: Mauricio Almendro - Dalkia SP 

Palestra: a definir

Case: Milena Silva - Hospital Santa Izabel/BA

Moderadora: Mª Luiza Roriz - Hospital Espanhol/BA

15h30 às 16h – Lançamento da Pós-Graduação em Hotelaria Hospitalar - Atualiza 

16h às 17h – A arte de cuidar do cliente de Saúde.

Palestrante: Sérgio Almeida (a confirmar) 

Moderadora: Virgínia Di Tullio – Presidente da Sociedade de Hotelaria Hospitalar/BA 

17h – Tendências da Moda em Hotelaria Hospitalar (a confirmar) 

Moderadora: Angela Sucssel - Rizzieri

PLANOS DE SAÚDE INVESTEM EM TI PARA MELHORAR ATENDIMENTO

 Fonte: www.hipertextoweb.com.br

Atualmente, 48 milhões de brasileiros possuem planos de saúde. Mas, de acordo com o ranking anual do Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec), o setor de saúde foi líder em registro de queixas em 2012 e essas companhias ocupam as primeiras posições do relatório de atendimento há 12 anos.Entre as principais reclamações está o descumprimento da Resolução Normativa 259 da ANS, que estabelece previsão de prazos máximos para a realização de procedimentos médicos. Por isso, o governo federal lançou uma campanha para que os pacientes denunciem as operadoras que não proporcionarem marcação de exames em até 3 dias, consultas em 7 e cirurgias em 21 dias. Para solucionar o problema, operadoras de plano de saúde estão investindo, entre outros, em tecnologia da informação. A Unimed-BH, por exemplo, adotou um software de agendamento on-line, desenvolvido pela empresa mineira Suporte Informática. Desde 2010, quando o programa foi implantado, a avaliação dos clientes dessa operadora, sobre o atendimento da empresa, mudou. Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Datafolha, 92% deles aprovam o sistema e o recomendam. “Só no primeiro ano de utilização, tivemos mais de 165 mil clientes cadastrados no programa e mais de 360 mil consultas marcadas pela internet. Neste ano, bateremos a marca de mais de 1 milhão de agendamentos pela internet. O sistema gerou também uma economia de cerca de R$1milhão em call center”, comemora o diretor da Unimed-BH, Luiz Otávio Fernandes de Andrade. Esses resultados fizeram com que outras 69 cooperativas médicas em todo país também implantassem o atendimento on-line.   
       De acordo com Reginaldo Perón, diretor da Suporte Informática, o site – que possui versões para tablet e smartphone – permite que os profissionais que o utilizam recebam, em tempo real, informações sobre novas marcações e alterações em suas agendas. Dessa forma, os médicos passam a ter os custos com telefonia reduzidos; um serviço de agendamento sempre ativo; o gerenciamento de todas as suas agendas em um mesmo lugar; e um significativa redução do absenteísmo nos consultórios. Já os pacientes contam com a facilidade de realizar marcações de qualquer lugar e a qualquer hora do dia e da noite. Caso a pessoa necessite de um atendimento de urgência, também é possível encontrar horários para os próximos dias, horas ou, até mesmo, para os próximos minutos. Sobre a Suporte Informática: Há 28 anos no mercado, a Suporte Informática trabalha com o desenvolvimento de soluções de TI, consultoria e fábrica de software, além de diversos tipos de serviço, consultoria e desenvolvimento de sistemas. Foi pioneira ao firmar acordo com mais de 60 Unimed’s em todo o Brasil para agendamento on-line de consultas. A empresa tem experiência também em soluções de auto atendimento e no desenvolvimento de sistemas para os setores financeiro e bancário.

Gastronomia Hospitalar: Uma Oportunidade de Diferenciação.

Gastronomia Hospitalar: Uma Oportunidade de Diferenciação.

Matéria extraída do site http://www.hmdoctors.com/index.php/2013/06/gastronomia-hospitalar-uma-oportunidade-de-diferenciacao/

 

Conforto, segurança e bem-estar são os pilares da Hotelaria Hospitalar, conceitos muito subjetivos que dependem da percepção e sensação que os clientes podem experimentar no momento de sua estadia ou em algum contato nas instituições de saúde.

Dentro de esse ambiente hospitalar, vários fatores podem influenciar na percepção que venha julgar o grau de satisfação dos clientes (pacientes e acompanhantes).

A alimentação é um desses fatores e como serviço oferecido nas instituições de saúde, possui um grande desafio para satisfazer os requerimentos nutricionais, saciar a fome e agradar o paladar do cliente, num momento em que nem sempre o paladar está apurado ou a pessoa está com o desejo de se alimentar. Outro fator relevante é a condição clínica do paciente que pode interferir diretamente em sua apreciação.

A gastronomia aliada à nutrição passou a ser um serviço diferenciado dentro dos serviços de saúde para os clientes, com o desafio de atender as expectativas do cliente sem perder as exigências da assistência nutricional.

Ao implantar o serviço de gastronomia hospitalar, os profissionais de nutrição têm como objetivo mudar o conceito de que comida de hospital é ruim e sem sabor. Consideramos um grande desafio porque não é fácil desmistificar uma cultura de tantos anos, que foi passando por gerações. Mas ao mesmo tempo, se apresenta como uma oportunidade de oferecer um serviço de qualidade seguindo os critérios nutricionais e de diferenciação no mercado.

Oferecer o serviço de gastronomia hospitalar, não está associado a comidas sofisticadas, mas sim a um preparo com cuidados de acordo com a dieta do paciente, fazendo-o sentir-se importante e bem cuidado.

Gestões atuais visam aprimorar serviços, considerando o paciente como cliente, a quem se deve satisfazer.

Por tanto, ações como inovação das dietas, elaboração de pratos mais atrativos, personalização do cardápio de acordo com perfil do paciente, projetos para melhorar a ingestão alimentar, trazer para as dietas produtos mais saudáveis, quebra da monotonia, foco na melhoria das dietas restritas e variedade de cardápio oferecido para pacientes e acompanhantes, cortesia no atendimento (copeiras), apresentação da bandeja e utensílios adequados, contribuem para o aumento da satisfação dos clientes. Proporcionando assim um grande diferencial no atendimento.

Mylaidy Spíndola

Administradora de Empresas, Coordenadora do Grupo Mineiro de Hotelaria Hospitalar. Coordenadora de hotelaria Hospitalar do Hospital Socor Belo Horizonte MG. Atuação pela integração dos processos relacionados, implantação e disseminação do conceito de Hospitalidade.

I Jornada Técnica de Hotelaria Hospitalar MG

Hotelaria hospitalar - qualidade nos serviços, satisfação garantida

Deve haver integração entre os diversos serviços oferecidos no hospital, de forma que o cliente tenha continuidade no nível de atendimento recebido em cada setor

Fonte: artigo extraído do site instituição: www.cpt.com.br.o CPT – Centro de Produções Técnicas 

Uma boa hotelaria hospitalar deve oferecer aos pacientes condições de bem-estar, assistência, segurança e qualidade no atendimento, agregando todas as práticas profissionais existentes nas instituições de saúde. Mesmo porque, ao ser hospitalizado, o indivíduo afasta-se do trabalho, da família e dos amigos. Além de estar em um ambiente considerado estranho e distante das rotinas, suas carências necessitam ser supridas com as similaridades do dia a dia. Caso contrário, o tratamento pode ser demorado e doloroso.

“A recuperação e/ou restauração da saúde acontece, inicialmente, sob a ótica da humanização, representada pela forma de tratamento da equipe, comunicação, instalações físicas e, principalmente, pela hospitalidade oferecida”, afirma a professora Teresinha Covas Lisboa, do curso Hotelaria Hospitalar, elaborado pelo CPT – Centro de Produções Técnicas.

Acesso

De acordo com as normas para projetos físicos de estabelecimentos assistenciais de saúde – ANVISA (Resolução RDC 50/2002), os acessos externos às instituições estão relacionados, diretamente, com a circulação de usuários e de materiais. O acesso aos hospitais, pela via pública, deve possibilitar uma sinalização perfeita, no que diz respeito ao trânsito, com placas indicativas, fluxo direto, entre outros. No tocante ao acesso interno, é importante restringir o número desses acessos ao interior dos hospitais, evitando-se o cruzamento desnecessário de pessoas e serviços diferenciados. Além disso, as áreas de acesso precisam ser claras, desimpedidas e ventiladas.

Estacionamento

O local escolhido para o estacionamento deve quantificar vagas para viaturas de serviços e de passageiros. Ainda, conforme a Resolução RDC 50/2002/ANVISA, é necessário que, para estacionamentos com até 100 vagas, duas sejam reservadas para deficientes físicos. A existência de heliportos obedecem às normas do Ministério da Aeronáutica/Departamento de Aviação Civil.

Recepção

Quando o objetivo é humanizar o atendimento, a recepção assume um importante papel entre os serviços necessários ao funcionamento do hospital. É o primeiro contato que o paciente estabelece e, por isso, tem grande peso na avaliação que ele fará ou em suas expectativas em relação aos outros serviços. O funcionário da recepção deve ser muito bem preparado e demonstrar cordialidade, respeito, educação e simpatia para com os clientes, os colegas e seus supervisores. Ele deve ser capaz de dar informações seguras e sempre verdadeiras e mostrar-se eficiente na solução de problemas.

Outra função importante é a de encaminhar os pacientes para a unidade de internação, clínicas, exames. Aos visitantes, a recepção tem a responsabilidade de direcioná-los ao local de visitas ou fornecer as informações solicitadas. A presença do capitão-porteiro é de grande importância, pois é o primeiro funcionário que o paciente e/ou visitante entra em contato, ao chegar ao hospital. Trata-se da acolhida com humanização e educação, tratamento indispensável àquela pessoa que precisa de boa receptividade.

Em seguida, o mensageiro encaminha as pessoas à recepção, carregando as malas até o seu destino. O recepcionista deve colocar-se de forma receptiva, apresentar-se com boa aparência, ser cortês, discreto e ágil nas respostas. A recepção está inter-relacionada com outros setores do hospital.

Sinalização

A sinalização interna do hospital objetiva atender às necessidades dos pacientes e de seus acompanhantes, quanto à localização dos serviços externos e internos, e denomina-se “comunicação silenciosa”. Um hospital bem sinalizado evita trânsito desnecessário e acúmulo de pessoas em unidades que necessitam de silêncio. Alguns hospitais utilizam serviços terceirizados.

Deve haver integração entre os diversos serviços oferecidos no hospital, de forma que o paciente tenha continuidade no nível de atendimento recebido em cada setor 

Integração entre os serviços

Deve haver integração entre os diversos serviços oferecidos no hospital, de forma que o cliente tenha continuidade no nível de atendimento recebido em cada setor. O processo começa desde que o cliente chega ao hospital e é recebido pelo capitão- porteiro, depois, o paciente se dirige à recepção e dali é encaminhado para o centro cirúrgico, e assim por diante.

Se a maioria desses serviços é de qualidade, e apenas um é ruim, já será o suficiente para que o cliente forme uma péssima imagem da empresa. Todos os serviços têm de seguir, no mesmo compasso, havendo cooperação entre os setores, considerando que um setor é prestador de serviços dos outros. Somente assim a somatória dos serviços será boa.

Alimentação

A cozinha do hospital visa atender ao cliente interno (funcionários) e ao cliente externo (pacientes e acompanhantes). São dois serviços com características diferentes. Os funcionários serão atendidos com refeições feitas em escala, enquanto o paciente, muitas vezes, deve seguir uma dieta com restrições, prescrita pelo médico. Dentro da ideologia da hotelaria hospitalar, a cozinha deve oferecer alimentação de qualidade para os dois tipos de clientes, o que trará alto nível de satisfação, contribuindo muito para a avaliação positiva da empresa.

No serviço de hotelaria hospitalar, o diferencial é a qualidade da alimentação oferecida. A composição básica da equipe de alimentação inclui nutricionistas, chefe de cozinha, cozinheiros, copeiras, auxiliares de cozinha e auxiliares de serviços gerais. O trabalho das nutricionistas e do chefe de cozinha é que permitirá elevar a qualidade das refeições e, consequentemente, a satisfação dos clientes. Além disso, as nutricionistas são responsáveis pelas orientações dietéticas que o paciente recebe no momento da sua alta.

Resíduos

Resíduos sólidos são aqueles que resultam de atividades da comunidade de origem industrial, doméstica, hospitalar, comercial, agrícola, de serviços e de varrição. A Resolução nº 5 do Conselho Nacional de Meio Ambiente – CONAMA determina que toda instituição deve realizar um plano de gerenciamento de resíduos, estabelecendo ações quanto à geração, à segregação, ao acondicionamento, à coleta, ao armazenamento, ao transporte, ao tratamento e à disposição final de resíduos, que ficam sob a responsabilidade da instituição, do gerente do programa, do Serviço do Controle de Infecção Hospitalar e do Estado.

O sistema de tratamento de resíduos sólidos é um conjunto de unidades, processos e procedimentos que visam alterar as características físicas, químicas ou biológicas dos resíduos e conduzem a minimizar os riscos e a qualidade do meio ambiente. Já o sistema de disposição final de resíduos sólidos, é um conjunto de unidades, processos e procedimentos que visam ao lançamento de resíduos no solo, oferecendo a garantia de proteção à saúde pública e a qualidade do meio ambiente.

Por Andréa Oliveira

Leia mais: http://www.cpt.com.br/cursos-hotelaria/artigos/hotelaria-hospitalar-qualidade-nos-servicos-satisfacao-garantida#ixzz2VOJlTqBi

CURSO DESENVOLVIMENTO DE LIDERES

 

CURSO DESENVOLVIMENTO DE LIDERES

PÚBLICO ALVO: Gestores e demais profissionais, que busquem conhecer os aspectos fundamentais que permeiam processo de LIDERANÇA no âmbito das organizações e a sua importância ao alcance de  resultados institucionais.

OBJETIVO GERAL: Contribuir para a formação de lideres, levando-os a alcançar, com sua equipe, os objetivos da organização com eficácia e qualidade. 

DIFERENCIAIS DO CURSO:

§     Curso elaborado, visando capacitar o aluno na melhoria de seu perfil de liderança.

§     Carga horária e estrutura curricular definidas com o objetivo de facilitar o aprendizado e a construção do conhecimento com base em “cases”. 

§     Equipe docente com experiência e atuação no mercado, facilitando a aplicabilidade dos temas no cotidiano organizacional.

§     Fortalecimento da rede de contatos junto à equipe docente e alunos.

§     Para o aluno que tiver no mínimo, 75% (setenta e cinco por cento) de freqüência no curso, terá direito a  um atendimento individual, (previamente agendado) para realização e devolutiva  do teste de Inventário de Autoconhecimento. 

DISCIPLINAS:

·     A ORGANIZAÇÃO E A IMPORTANCIA DA VISÃO ESTRATÉGICA PARA OS LIDERES;

·      LIDERANÇA E GESTÃO DE PESSOAS;

·     FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUPES DE ALTA PERFOMANCE;

·    COMUNICACAO E FEEDBACK;

·      GESTAO DE CONFLITOS.

CARGA HORÁRIA: 20 horas/aula

PERÍODO:   08/07/2013 a 12/07/2013

HORÁRIO: 19h00min às 22h30min.

INVESTIMENTO: R$ 750,00 (setecentos  e cinqüenta reais).

OPÇÕES DE PAGAMENTO:

A vista, com 10 %(dez por cento) de desconto;

Dividido em duas parcelas: entrada e 30 dias;

ACEITAMOS CARTÕES DE CRÉDITO: 

Desconto de 15%(quinze) para  associados: CRA/MG – SAE/MG, SENGE/MG E INSTITUTO ELO

NOSSOS DIFERENCIAIS:

·                     Incluso no valor: Material didático;

·                     Turmas reduzidas com no máximo até 15 (quinze) alunos, visando melhor aprendizado;

·                     Preços diferenciados para grupos e empresas;

·                     Realização do curso em local de fácil acesso e no Centro de Belo Horizonte/MG;

·                     Fornecimento de material didático;

·                     Fornecimento de Certificado;

·                     Professores com vasta experiência no mercado; 

·                     O certificado será enviado on line para o aluno que tenha freqüência mínima de 75% (setenta e cinco por cento) da carga horária total do curso; 

IMPORTANTE:

§     Nossos cursos são classificados como livres e de atualização ou qualificação profissional, portanto não necessitam de portaria de regularização.

§     A lei nº 9.394, que estabelece as Diretrizes e Bases da Educação Nacional mostra que os Cursos Livres passaram a integrar a Educação Profissional, que é a modalidade de educação não-formal de duração

variável, destinada a proporcionar ao trabalhador conhecimentos que lhe permitam reprofissionalizar-se, qualificar-se e atualizar-se para o trabalho. 

§     Nosso CNPJ é registrado e autorizado a oferecer cursos nesta modalidade.    

§     Na hipótese de inscrições em número insuficiente o valor do investimento será devolvido, integralmente,  em até 10 (dez) dias úteis por meio de depósito em conta corrente.

§     PREÇOS ESPECIAIS PARA MATRÍCULAS REALIZADAS EM GRUPO OU EMPRESAS.

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Avenida Afonso Pena, 981/ 6° andar- Sindicato dos Administradores de BH - Centro | BH/MG.

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Telefones: (31) 3272 8978 - 9921 8978

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O apagão da mão de obra e seus efeitos

FONTE: www.bairral.com.br/blog

extraído da Revista Hospitais Brasil nº 61, pág 164

Marcelo Boeger 

Administrador de Empresas, Presidente da Sociedade Latino-americana de Hotelaria Hospitalar, Coordenador e Professor do curso de especialização em hotelaria hospitalar do IIEPAE – Hospital Albert Einstein, Sócio e Consultor da Empresa Hospitalidade Consultoria marceloboeger@gmail.com

Nunca antes havíamos vivido uma época com tanta dificuldade para encontrar candidatos que atuem nas funções operacionais da hotelaria em instituições de saúde. A hotelaria hospitalar é baseada em um modelo de negócios que tem uma mão de obra básica como base de sua estrutura.
Estamos falando da segunda maior folha de pagamento do hospital, composta, por exemplo, de auxiliares de higiene, camareiras, auxiliares de rouparia, coletores de resíduos, copeiras, auxiliares de cozinha, cozinheiros, porteiros, vigilantes, equipes de recepcionistas e de manutenção. Nos últimos anos, a abertura continuada de vagas no mercado formal de trabalho em diversos setores da economia, sobretudo na construção civil, fez com que os efeitos do “apagão de mão de obra” passassem a ser percebidos e sentidos nos hospitais, especialmente nas áreas de apoio. Os indicadores são alarmantes. Segundo dados na ANAHP, entre 2004 e 2012 podemos verificar um aumento superior a 150% na taxa de absenteísmo anual nos hospitais privados. Os serviços que compõe a hotelaria nos hospitais são em geral os setores que representam a maior taxa quando comparados com os demais. Os indicadores de turnover, ou seja, a rotatividade de colaboradores acompanha o aumento, gerando efeitos em hora extra e na dificuldade em qualificar a constante “nova mão de obra” mensalmente, cada vez mais escassa.
Vários outros fatores externos também contribuem para o desaparecimento destes candidatos no mercado de trabalho, sendo um dos principais a meteórica ascensão da classe C nos últimos anos, que tem como consequência uma migração para empregos “não operacionais” na área de serviços. Além disso, não podemos deixar de levar em conta até os efeitos indiretos oriundos de programas como a Bolsa Família, o Seguro Desemprego e a normatização dos direitos aos empregados domésticos previstos na Emenda Constitucional n° 72. Este cenário obriga aos gestores a reorganizar as formas de estruturar o trabalho, repensar jornadas, escalas e, principalmente, acertar em eficiência, prestando maior atenção nas relações interpessoais, além de promover uma melhor retenção dos talentos nas instituições.
Em alguns modelos, a busca pela eficiência já reduziu desperdícios e, em muitos serviços, gerou inclusive a redução do quadro de trabalho, que teoricamente deveria ser compensada com a utilização de tecnologia, de novos métodos de trabalho e recompensas pela excelência alcançada. Neste cenário, o burnout e o boreout podem aparecer como fenômenos ocupacionais que afetam a produtividade e impactam na humanização dos serviços nas instituições de saúde. Os mesmos, quando não percebidos e compreendidos pelos gestores, podem potencializar os efeitos destes fenômenos.

O conceito de burnout, segundo Murofuse et al (2005), pode ser considerado como tridimensional, por envolver três componentes independentes, mas que podem aparecer associados – exaustão emocional, despersonalização e falta de envolvimento no trabalho. São muito mais frequentes entre os serviços da assistência, mas não são exclusividade desta área, afetando também outros profissionais de linha de frente. Embora por motivos diferentes, o conceito de boreout nos chama a atenção por outros aspectos como: sentimento de subutilização do colaborador, indiferença em relação aos resultados e enorme aborrecimento ao executar as tarefas. Como efeitos comuns, gera hostilidade, atenção seletiva, absenteísmo, alta rotatividade e desumanização no atendimento o cliente. Entre os pontos que podem fazer surgir diferença nesta gestão estão oportunidade de crescimento e carreira na empresa, relacionamento com as lideranças e entre os colegas de trabalho, reconhecimento pela boa atuação, autonomia na realização das tarefas associadas a uma remuneração e política de benefícios competitivas. A falta de ferramentas gerenciais para identificar tais fenômenos associados à sensibilidade dos gestores para reconhecer sua mão de obra desmotivada e insatisfeita com o ambiente de trabalho pode gerar perda da competitividade frente aos concorrentes, levando aos já  presentados e elevados valores de absenteísmo e rotatividade, ocasionando a necessidade constante de reposição de funcionários, transferências, novas contratações e repetições de treinamentos básicos, entre outras consequências.

Seguramente não podemos modificar de forma direta as causas externas apresentadas no início deste artigo, porém, devemos nos preparar para seus efeitos e considerar um novo contingente de pessoas para executar nossos processos a partir de agora, que necessitam de argumentos suficientes para permanecerem motivados e uma liderança que tenha consistência para gerenciar processos e colaboradores em uma nova conjuntura, ainda desconhecida por nós, brasileiros, mas, nas devidas proporções, já muito experimentada na década de 80 e 90 em hospitais de países desenvolvidos da Europa e da América do Norte.